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\chapter{Stand der Forschung}
\label{chap:stand-der-forschung}
Der Stand der Forschung beleuchtet verschiedene Entwicklunsmethodiken zur Digitalisierung.

\section{Modell nach Parviainen et al.}
Parviainen et al. stellten sich die Frage, wie man in der Praxis von Digitalisierung profitieren kann und entwickelten in ihrer Forschungsarbeit
einen konzeptionellen Rahmen, um zu verstehen, wie die Digitalisierung in der Praxis umgesetzt werden kann und welche Vorteile sich daraus ergeben.
Dieser Rahmen basiert auf dem \ac{PDCA} -Prinzip.
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Dieses Rahmenwerk sieht anhand des \ac{PDCA}-Prinzips vier Schritte vor:
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\textbf{Im ersten Schritt} wird definiert, wie weit die Digitalisierung für das Unternehmen gehen kann und welche Position
das Unternehmen dabei anstrebt. Dieser Schritt kann in vier Teilschritte unterteilt werden: Ausmaße, Treiber, Szenarien und
Ziele. Für die Bestimmung der Ausmaße ist die Analyse aktueller Trends und deren Relevanz für die Domäne des Unternehmens
wichtig. Ebenfalls ist wichtig, wie weit diese Trends bereits im Fachgebiet verankert sind.  Zur Einordnung eignen sich
\ac{SWOT} -Analysen. Diese Analysen sind die Grundlage, um ein Unternehmen in der Digitalisierung aufzustellen.
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Aus den Ergebnissen der Trendanalysen sollten dann Treiber identifiziert werden. Diese Treiber sollten auf der Grundlage zukünftiger Ergebnisse skalierbar sein: Beispielsweise könnten drastische Maßnahmen erforderlich sein, um schlimme Auswirkungen zu verhindern oder große Verbesserungen zu erreichen.
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Für die relevantesten Treiber sollten Zukunftsszenarien untersucht werden. Dies ist wichtig, um zu wissen,
welche Auswirkungen bestimmte Trends in welcher Ausprägung haben würden. Relevant sind hier die Vorteile der Umsetzung des Szenarios,
die Kosten der Umsetzung, sowie die Risiken. Auf dieser Basis kann das beste Szenario ausgewählt werden.
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Aus diesem Szenario werden schließlich die Ziele der Digitalisierung abgeleitet. Diese Ziele müssen so formuliert sein, dass sie mit der Ausgangssituation verglichen werden können.

\begin{nicepic}
    \includegraphics[width=1\textwidth]{images/model-digital-transformation.png}
    \captionof{figure}{Modell um digitale Transformation in Angriff zunehmen, Quelle: \cite{bib:Parviainen_Tihinen_Kaariainen_Teppola_2022}}
    \label{fig:model-digital-transformation}
\end{nicepic}

\begin{nicepic}
    \includegraphics[width=0.45\textwidth]{images/plan-do-check-act.png}
    \captionof{figure}{Das Plan-Do-Check-Act-Modell, Quelle: \cite{bib:abraham2005sustainability}}
    \label{fig:model-digital-transformation}
\end{nicepic}

\textbf{Im zweiten Schritt} wird der Ist-Zustand des Unternehmens ermittelt. Dazu wird die aktuelle
Positionierung des Unternehmens im Hinblick auf den Zielzustand mit Fokus auf die Digitalisierungsziele betrachtet. Dazu wird
der Ist-Zustand im Kontext des Soll-Zustandes anhand definierter Fragen bewertet. Die Auswahl der Fragen unterscheidet sich je
nach Art der Ziele. Der gesamte Fragenkatalog kann im Detail der Ausarbeitung von Parviainen et al. entnommen werden.
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\textbf{Im dritten Schritt} werden konkrete Schritte festgelegt, die für den Übergang vom
Ist-Zustand in den Soll-Zustand erforderlich sind. Dazu muss zunächst die Lücke zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand
identifiziert werden. Relevant ist dabei der aktuelle Stand der Technik und welche Veränderungen notwendig sind, um den
Zielzustand zu erreichen. Anschließend sollten die konkreten Schritte identifiziert werden, die erforderlich sind, um diese
Lücke zu schließen. Wenn zum Beispiel ein Treiber \enquote{interne Effizienz} ist, könnten die Schritte darin bestehen, neue digitale
Werkzeuge zu integrieren. Schließlich werden diese Schritte analysiert und priorisiert. Prädestiniert dafür sind
Kosten-Nutzen-Analysen, Analysen der Umsetzbarkeit, des Wartungsaufwands und der Mitarbeiterschulung.
\clearpage

\textbf{Der vierte Schritt} befasst sich mit der Umsetzung der in Schritt drei geplanten Maßnahmen und
der Bewertung der erzielten Ergebnisse. Diese Bewertung der Ergebnisse sollte z.B. soziokulturelle Barrieren berücksichtigen,
die sich aus den Reaktionen bestimmter Stakeholder ergeben, die möglicherweise negativ auf Veränderungen reagieren
oder Schwierigkeiten bei der Einführung neuer Technologien haben. Wenn diese Analyse zeigt, dass die Ziele der Digitalisierung
nicht erreicht wurden, sollten Korrekturmaßnahmen in früheren Phasen ergriffen
werden \cite{bib:Parviainen_Tihinen_Kaariainen_Teppola_2022}.

\section{Modell nach Verhoef et al.}
Nach Verhoef et al. lässt sich der hier sogenannte \enquote{Prozess der Digitalisierung} in drei Phasen unterteilen.
Diese drei Phasen sind \textit{Digitization}, \textit{Digitalization} und \textit{Digital Transformation}
\cite{bib:verhoef}.
Die Phase \textit{Digitization} befasst sich mit der Umwandlung analoger Datenstrukturen und Modelle in digitale Datenmodelle,
sodass diese digital, in Form von Nullen und Einsen, gespeichert und elektronisch\break weiterverarbeitet werden können
\cite{bib:dougherty}\break\cite{bib:loebbecke}.
\quotecite{Examples concern the use of digital forms in ordering processes, the use of digital surveys, or the use digital applications for internal financial declarations.} \cite[S. 891]{bib:verhoef}.
\textit{Digitalization} beschreibt den Prozess der Veränderung bestehender Geschäftsprozesse, um mit digitalen Werkzeugen
und Datenmodellen zu arbeiten \cite{bib:fengli}. Beispielsweise der Verwendung von Robotern in der Produktion \cite{bib:verhoef}.
Die letzte Phase, die \textit{Digitale Transformation}, beschreibt eine firmenweite Veränderung, die beispielsweise
Ergründungen neuer Geschäftsmodelle mit sich bringen könnte \cite{bib:pagani}.

\section{Abwägung in Bezug auf die Problemstellung}
In Bezug auf die hier betrachteten Methodiken ist es wichtig zu erwähnen, dass der betrachtete Kontext
lediglich die Digitalisierung \textbf{eines} Geschäftsprozesses behandelt.
Diese Ausarbeitung befasst sich nicht
mit firmenweiten Veränderungen, wie sie von den nahegelegten Modellen abgedeckt ist.
Daher sind geringfügige Anpassungen der Methodiken unabdinglich.
Des Weiteren ist Ressourcenintensität ein relevanter Gesichtspunkt dieser Abwägung, da eine solche Digitalisierung
effizient und profitabel sein soll.

\subsection{Parviainen et al.}
Der Autor stellt fest, dass das Modell nach Parviainen et al. überwiegend methodisch ausgerichtet ist
und für den betrachteten Kontext der Problemstellung unverhältnismäßig ressourcenintensiv ist,
da der Umfang der Projektes geringfügig ist. Dieses Modell legt den Fokus auf firmenweite Veränderungen
anstatt auf einzelne Prozesse und könnte daher in Bezug auf diese Problemstellung als \enquote{überdimensioniert} bezeichnet werden.

\subsection{Verhoef et al.}
Im Modell nach Verhoef et al. stellt die hier behandelte Problemstellung lediglich Phase eins
und Phase zwei der drei Phasen \textit{Digitization}, \textit{Digitalization} und
\textit{Digital Transformation} dar. Das ist so, da sich die ersten zwei Phasen mit der
Digitalisierung bestimmter
Geschäftsprozesse befassen. Phase drei befasst sich mit firmenweiten Veränderungen,
die über Geschäftsprozesse hinausgehen \cite{bib:verhoef}.
Firmenweite Veränderungen befinden sich außerhalb des Rahmens dieser Ausarbeitung.
Der Autor empfindet das Modell nach Verhoef et al. als agiler, unrestriktiver, weniger overheadlastig und somit effizienter.

\subsection{Fazit}
Aufgrund des kleinen Projektumfanges und der großen Wahrscheinlichkeit, dass sich Anforderungen ändern werden,
fällt die Entscheidung auf das
minimalistischere Modell nach Verhoef et al.. Grundlage dieser Entscheidung sind Forschungsarbeiten von M. Ayman Al Ahmar,
die nahelegen, dass Projekte dieser Art idealerweise nach \enquote{extreme programming}-Paradigmen behandelt werden
\cite{bib:ayman-al-ahmar}.
Nachdem Phase drei des Verhoef-Modells ausgeklammert wurde, sieht das zu verfolgende Modell aus wie folgt:

\begin{nicepic}
    \includegraphics[width=0.45\textwidth]{images/umsetzungsdiagramm.png}
    \captionof{figure}{Umsetzungsplanung, Quelle: Eigene Darstellung}
    \label{fig:umsetzungsplanung}
\end{nicepic}